Le manager de proximité au coeur des débats lors des 10èmes Rencontres FORA

déc 23, 2011

Lors des Rencontres FORA organisées le 13 décembre dernier à La Défense, une centaine de DRH, Directeurs de formation, Directeurs d’enseigne ou de réseau ont échangé sur le métier devenu si ardu du manager de proximité.

Avec l’aide de 7 experts*, les invités ont débattu autour de 4 thèmes :

  • Les rituels de management
  • Le management de la diversité
  • Les risques psycho sociaux
  • Le bien-être et la performance au travail 

Voici une synthèse des échanges reprenant 3 idées maîtresses par thématique…

 

LES RITUELS DE MANAGEMENT

Contexte :  Les difficultés générées par la situation économique actuelle génèrent des inquiétudes chez les équipes en point de vente.  Elles ont besoin de voir clair en l’avenir et de se tourner vers des objectifs communs pour avancer. Leurs managers sont tendus ; ils doivent répondre à des exigences de résultats tout en guidant leurs équipes vers un cap motivant et mobilisateur. Les rituels de management permettent de donner des repères, d’emmener les équipes vers  l’avant et de casser la routine .

 Les 3 idées maîtresses :

1 – Les Rituels doivent être adaptés aux spécificités de chaque entreprise…
Parce que les organisations, les équipes et les configurations de magasins diffèrent d’un réseau à   l’autre, il serait déraisonnable de vouloir copier-coller les mêmes rituels partout. Pour que cela   fonctionne bien les rituels (briefing, tour de magasin, débriefing) doivent être réfléchis en amont avec   les opérationnels   pour tenir compte des contraintes du terrain.

2 – Les Rituels doivent être formalisés et réguliers…
Parce que la vraie force d’un rituel réside dans sa récurrence. Organisé selon un rythme précis, il est   rassurant et apporte aux équipes les repères nécessaires pour atteindre les objectifs.

3 – Les  Rituels doivent être tournés vers un projet commun…
Parce que les équipes ont besoin de se sentir impliquées pour participer à la « construction de   l’édifice ». Le projet commun donne du sens aux missions et aux actions de chacun, crée une émulation   et une fierté d’appartenance.

 

LES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Contexte :  Selon le code du travail, tout employeur a l’obligation légale de garantir et promouvoir le bien-être de son personnel là où il exerce son métier. Il doit veiller à optimiser ses conditions de travail, assurer sa sécurité, veiller à sa bonne santé et combattre les risques d’accidents… Cette directive oblige le manager de proximité à veiller sur les conditions de travail de ses collaborateurs tout en répondant aux objectifs de performance de sa Direction ! Son métier est de plus en plus ardu ; il a donc besoin d’être accompagné dans sa mission.

Les 3 idées maîtresses :

1 – Les managers doivent connaître la législation en matière de RPS (Risques Psycho-Sociaux)…
Parce qu’ils doivent être parfaitement au courant du champ de leurs responsabilités ainsi que de leur   marge de manœuvre afin ne pas prendre de risques inutiles pour leurs collaborateurs, pour eux et pour   leur entreprise.

2 – La PREVENTION des RPS doit être intégrée dans les décisions stratégiques…
Parce qu’il est plus simple de prévenir que de guérir ! En effet, si la qualité de l’environnement de travail   et des rapports humains est intégrée à la réflexion en amont, les risques d’engendrer du stress dans les   équipes s’amenuisent considérablement.

3 – La mise à disposition de modules de formation à la gestion du stress ne doit pas empêcher les managers d’écouter   les collaborateurs  se déclarant stressés…
Parce que suivre une formation à la gestion du stress n’empêche pas de le subir ! Le manager doit rester   à l’écoute et assumer ses responsabilités sans se cacher sous le prétexte d’avoir inscrit les membres de   son équipe à une formation à la gestion du stress.

 

LE MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

Contexte :  La création de la charte de la diversité dont de nombreuses entreprises sont aujourd’hui signataires montre à quel point l’intégration des minorités dans les entreprises devient un acte volontaire. De fait, les entreprises ont fait progresser de manière concrète leurs pratiques en matière de ressources humaines, aussi bien au niveau des recrutements que de la gestion de carrières. Mais sur le terrain, il est encore difficile pour les équipes (et leurs managers) de travailler avec naturel et spontanéité avec les personnes « différentes ».

Les 3 idées maîtresses :

1 – Les minorités ne doivent être embauchées que pour leurs compétences, jamais parce qu’elles appartiennent à une   minorité…
Parce que cette nuance change toute la vision de l’entreprise sur ces personnes et que leur place dans   l’entreprise et les adaptations éventuellement mises en place ne peuvent ainsi jamais être remises en   cause.

2 – L’entreprise doit communiquer auprès de ses collaborateurs au sujet de la diversité…
Parce que les minorités peuvent se sentir mal à l’aise si elles ne connaissent pas la position de   l’entreprise à leur sujet. Parce que les managers ont peur de mal faire et doivent être accompagnés.   Parce que les équipes  peuvent avoir des a prioris et mal réagir si on ne les informe pas  précisément sur   la façon de procéder avec un nouveau collègue considéré comme étant « différent ».

3 – Intégrer la diversité dans l’entreprise permet de mieux s’adapter à toute la clientèle…
Parce que la société aujourd’hui est elle-même constituée de toutes les diversités. Intégrer des   personnes « différentes » dans les équipes permet de mieux appréhender comment communiquer avec   elles et adapter son comportement auprès de ses clients et ainsi mieux répondre à leurs attentes.

 

LE BIEN-ÊTRE ET LA PERFORMANCE DANS L’ENTREPRISE

Contexte :  La notion de qualité de vie au travail s’est développée dans les années 70 en France. Si la performance des entreprises est au cœur des enjeux, l’approche est désormais indissociable du bien-être des salariés. Cette notion, très en vogue aujourd’hui, notamment avec le classement « Great Place To Work© » fait partie des attentes des collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise qui doivent mettre en place les conditions du « être bien ».

3 idées maîtresses :

1 – Les conditions de travail doivent être prises en compte car elles ont de nombreuses incidences sur la motivation et   les performances des collaborateurs…
En effet, le cadre de travail, les outils mis à disposition des salariés, le type de communication    et  le management des équipes ont un impact fort sur le comportement des équipes. Plus elles se   sentent informées,  « bien » dans leur lieu de travail et considérées par leur manager, plus leurs   performances sont décuplées.

2 – Les managers doivent restaurer la confiance…
Parce que la confiance est un des éléments exprimés par les salariés comme générateur de bien-être.   En effet, avoir confiance en son manager et en son entreprise motive les équipes et les rassure. Ceci   annule les angoisses et limite ainsi les risques de stress.

3 – Les managers doivent trouver et installer la juste distance entre eux et leurs collaborateurs…
Parce que chacun a besoin d’une « bulle » d’intimité différente, le manager doit respecter chacun en   fonction de ses attentes. Être humain et chaleureux ne signifie pas « copiner » et à l’inverse, se   positionner comme hiérarchique n’implique pas froideur et distance. Trouver la juste mesure permet à   chacun de se sentir reconnu et de développer un sentiment d’appartenance générateur de bien-être et   donc de performance.

 * Alain Benelli, Directeur de la formation LOXAM. Sylvain Paillette, Responsable mission handicap CASTORAMA. Laurence SIX, Directrice RSE et communication interne ID GROUP. Olivier Baroukh, Directeur retail OPTICAL CENTER. Dr Christine Rose, Médecein du travail. Alain Reynaud, co-auteur du livre « Restaurer la confiance dans l’entreprise ». Dr Henry Cléty, Maître de conférences, Docteur en psychologie du travail et des organisations, UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LILLE.

Posté par Gilles Lepoutre dans Rencontre avec Fora

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